Comunicação é a alma do negócio. Você provavelmente já ouviu esse clichê do mundo dos negócios. Ele sempre se refere a fazer propaganda da própria empresa no mercado. E se eu te disser que a alma do negócio também depende (muito!) da comunicação a partir do feedback entre líderes e liderados?

Feedback ainda é um tópico que gera muita fantasia quando se fala sobre gestão de pessoas. É comum vermos a líder ou o líder falar, e os liderados apenas ouvirem e saírem frustrados de um momento que deveria ser de troca.

Antes de avançar no assunto, deixe-me perguntar: Você já trabalhou para uma empresa com a sensação de que seu trabalho não era relevante? Ou com receio de que pudesse estar fazendo algo errado?

Muitas vezes, as equipes rendem abaixo do potencial natural porque as pessoas estão desesperadas devido à ausência total de notícias e feedbacks sobre seus desempenhos. Dessa forma, os colaboradores se sentem confusos e inseguros. Por consequência, a empresa não consegue fazer com que seus colaboradores se engajem da melhor forma possível.

O bom feedback é a comunicação em sua forma mais genuína. Ou seja, é uma via de mão dupla.

A pessoa que recebe um feedback precisa sair da conversa melhor do que quando entrou. A gestora ou o gestor que transmitirá o feedback precisa fazer com que a pessoa que o recebe cresça com a conversa, mesmo que seja algo difícil de ouvir.

Feedback é mais que uma avaliação

É preciso esclarecer: feedback é muito maior que avaliação. Avaliação rotineira é baseada em métricas e não diz respeito a comportamentos. Portanto, avaliar é se preocupar com números, não com pessoas.

Feedback é qualitativo. Tem a ver com o comportamento de colaboradores e a contribuição de cada um(a) para uma cultura organizacional positiva e geração de valor. Diz respeito à qualidade das relações internas, que estão diretamente ligadas ao relacionamento com o público externo e, consequentemente, aos impactos na empresa.

O foco do feedback deve ser analisar um determinado período para deixar cada colaborador(a) ciente do que os demais profissionais da empresa percebem sobre ela/ele. Não se trata em dar advertência ou de penalização – esses procedimentos podem ocorrer no dia a dia, pois não dizem respeito a esse momento que deve tratar de um período analisado.

Os momentos de feedback também devem servir para ouvir as expectativas das pessoas, especialmente depois que elas ouviram o que você tem a dizer. Reforço: é uma troca, uma via de mão dupla.

Esses momentos devem fazer parte da cultura da empresa e precisam ser rotineiros: pelo menos de 3 em 3 meses ou, no máximo, de 6 em 6 meses. Se o processo for mais espaçado, não se torna um hábito e, portanto, deixa de ser efetivo.

Com essa mentalidade, sua empresa se torna apta a conquistar os melhores resultados a partir do estímulo à cultura organizacional que engaja colaboradores e faz com que eles percebam a relevância de seus trabalhos e de suas contribuições.

Líder: você precisa se preparar para esse momento

As lideranças das empresas são os profissionais responsáveis por comunicar os feedbacks aos liderados rotineiramente. A pessoa que vai dar o feedback precisa estar preparada e ter credibilidade para fazer isso.

A liderança deve se doar à equipe e a si mesma antes de transmitir feedback, senão não tem efeito ou até piora a situação.

Para que o processo seja feito adequadamente, é essencial que cada líder conheça bem a si mesmo.

  • Quem eu sou?
  • Como me comunico?
  • Qual é o meu estilo de liderança: coercitivo, modelador, democrático, diretivo?
  • Que impacto eu causo nas pessoas?
  • Como é a minha transparência com os liderados?

Essas são algumas perguntas importantes para nortear o autoconhecimento de líderes que desejam aperfeiçoar suas capacidades de fornecer bons feedbacks às equipes. Ou seja: o bom feedback começa com você, gestor/gestora.

Para que esse processo seja genuíno e relevante à gestão de pessoas na sua empresa, é preciso fazer mais algumas reflexões:

  • Por que eu estou planejando dar feedback à minha equipe?
  • O que eu espero da situação com a equipe após o feedback?

Dar e receber feedbacks precisa gerar valor ao próprio negócio, identificar e solucionar eventuais problemas e, principalmente, proporcionar bem estar, realização e aprendizado às pessoas, pois são as pessoas que mantêm sua empresa viva – não é somente seu produto ou serviço.

É possível que nem todas as respostas ainda estejam claras mesmo depois de exercitar o autoconhecimento e identificar o porquê de comunicar feedbacks. Para avançar na construção de um bom feedback, as lideranças empresariais podem buscar ajuda em outras áreas da empresa, como o setor de Recursos Humanos, ou com empresas especializadas em gestão estratégica de pessoas.

Resumo: o bom feedback precisa ser uma troca genuína entre liderança e liderado

Feedback é o ato de dar retorno a alguém. No contexto empresarial, é quando as lideranças deixam cada colaborador(a) ciente de seu comportamento e da contribuição de seu trabalho para a empresa e para a sociedade.

Mas é um equívoco pensar que esse é um processo vertical.

O bom feedback é uma troca genuína, e a líder/o líder deve esperar que a comunicação também resulte em conhecer expectativas, receios, críticas e sugestões da liderada/do liderado a respeito do andamento da empresa e da conduta da própria liderança.

Nem todo mundo nasce com o dom de se comunicar com clareza e de ter empatia com o próximo. Mas essas são habilidades que podem ser desenvolvidas ao longo da vida. A base para se aperfeiçoar como líder é se autoconhecer.

Também é preciso entender por que você planeja dar feedback à equipe e o que você espera que aconteça após o processo.

E lembre-se: feedback é um processo qualitativo que contribui para construir e manter uma cultura organizacional positiva com geração de valor. Para isso, é fundamental que seja realizado periodicamente, no máximo de 6 em 6 meses.